ZENTRALE VERSUS DEZENTRALE STRUKTUREN – DAS MANAGEMENT DER PANDEMIE UND DIE GESTALTUNG VON ORGANISATIONEN 

Über die Irrungen des Föderalismus wurde in den letzten Jahrzehnten unendlich viel analysiert, konzipiert und diskutiert. Passiert ist wenig, umgesetzt wurde an Verbesserungen (fast) nichts.

Die Art, wie Österreich mit den aktuellen Herausforderungen umgeht ist daher ein Spiegelbild dieses Zustandes. Nicht ganz schlecht – da gibt es sicher Schlimmeres, in vielen Bereichen sogar wirklich gut – und doch skurril ineffizient mit ganz viel Luft nach oben.  

Vielleicht ist es ja die subtilste Form der Wirtschaftsförderung, 9 Systeme zur Impfabwicklung aufzubauen, 9 Prioritätenlisten zu erstellen, vielleicht ist es aber auch einfach nur Feigheit.

Gleichzeitig sind Unternehmen nicht außen vor, wenn es um interessante Verteilung von Macht (und Ohnmacht) in den Strukturen geht. Auch in der Wirtschaft gibt es das Match zentral gegen dezentral. Und nicht immer stehen die Wetten klar, was die bessere Logik ist.  

DAHER HIER DREI GRUNDREGELN, DIE IMMER STIMMEN:

 

Zentral ist besser, wo gemeinsame Standards Synergien schaffen

Das klingt logisch, ist es aber in der Umsetzung (oft) nicht. Eine IT, ein Vertragswesen, ein Beschaffungsprozess – Alles selbstverständlich effizient und doch scheitert es regelmäßig. Die Gründe dafür?

Einerseits ist die mächtigste Triebkraft das tief im Menschen verankerte Streben nach Autonomie und eigenen Lösungen. Karl Valentin hat sehr schön gemeint: „Es wurde schon alles gesagt, nur nicht von einem jeden“. Alle wollen ihr eigenes Lied singen, egal wie das am Schluss im Chor klingt.

Hier braucht es einen Dirigenten, jemand die/der die Governance übernimmt. Andererseits stellt das „sich Übernehmen“ auf Seite der zentralen Einheiten ein Problem dar. Je mehr diese versagen, umso wilder blühen die Einzellösungen. Daher müssen zentrale Einheiten kompetent und lieferfähig sein und immer wieder mit frischem Blut – auch und gerade aus der Gruppe der operativ Tätigen – ihre Fähigkeiten auffrischen.

Dezentral ist besser, wo vielfältige komplexe Herausforderungen rasche Lösungen benötigen 

Viele Worte werden über das Prinzip nicht verloren, so logisch ist es auf den ersten Blick. Die Praxis meint, im Vertrieb entscheidet am besten jemand nahe am Kunden, wie man diesen bestmöglich umsetzt.

Die Forschung meint, es sind die kleinen Einheiten, die rasch neue Wege erkennen und damit wirkungsvoll sind.

Dennoch gibt es auch hier viele Unternehmen und Berater die andere Wege gehen. Oft mit katastrophalen Folgen. Hauptgrund dafür ist übersteigertes Macht- und Kontrollstreben. Damit entstehen sich selbst nährende Kreisläufe – wir brauchen noch MEHR Zentralismus, MEHR Kontrolle – koste es was es wolle. Hier hilft oft nur ein Wechsel der handelnden Personen. 

Beide Systeme benötigen 100 % Transparenz  

Das letzte Prinzip ist oft das schwierigste. Konsequentes Benchmarking, Steuerung über Daten mit einer entsprechenden offenen Kultur im Umgang mit denselben – all das hilft enorm, um Systeme effizient und lebendig zu halten.  

Wenn wir rasch sehen, was die Folgen unserer Entscheidungen sind, können wir entsprechend rasch handeln. Das ist natürlich nicht immer nur lustig – wer will auf eine Top- / Flopliste weit unten stehen, aber es wirkt.  

Das gilt nicht nur für dezentrale Lösungen, sondern auch für zentrale. Transparenz ist keine Einbahnstraße, auch die Leistungsempfänger haben ein Recht auf volle Transparenz und ein Benchmarking zu den Regeln, unter denen sie leben und den Leistungen, die sie erhalten. 

Spannenderweise ist die Daten- und Transparenzkultur mit den dazugehörigen Steuerungsmodellen in vielen Organisationen noch eine Baustelle, die es sich lohnt anzugehen.  

Ordnung braucht Energie, Chaos entsteht von alleine. So sagt es ein Grundprinzip der Physik, das auch in Organisationen gilt. Leider fehlt vielen die Energie, hier die richtigen Strukturen zu schaffen. Dankbar wären alle Betroffenen, auch wenn sie es nicht immer so ausdrücken können.