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Wie „Wir-Gefühl auf Zeit“ entsteht - Interview Die Presse & Matthias Prammer

Wie „Wir-Gefühl auf Zeit“ entsteht - Interview Die Presse & Matthias Prammer

Verhandlung. Wenn zwei Organisationen zusammenarbeiten wollen, die ausunterschiedlichen Ecken kommen, dann braucht es eines: gute Gespräche.

Wer im Moment das Wort Verhandlung hört, assoziiert das möglicherweise
mit den laufenden Regierungsverhandlungen. Was aktuell im Winterpalais des Prinzen Eugen in Wienpassiert, spielt sich sehr oft in ähnlicherForm auch im Wirtschaftsleben ab.

Ehemalige Konkurrenten tun sich zusammen, um gemeinsam zu arbeiten. So wie die Grünen
und die Volkspartei. Jede Verhandlungsgruppe möchte die eigene Identität wahren und trotzdem müsse ein Wir-Gefühl entstehen, sagt Unternehmensberater Matthias Prammer, „zumindest ein Wir-Gefühl auf Zeit“.

Um das zu erreichen, sagt der Gründer von „Die Umsetzer“, muss man sich Zeit nehmen, denn die Wirtschaftspsychologie lehre: Wer lang verhandelt, ist eher glücklich mit dem Ergebnis.

Es sind mehrere Voraussetzungen, die das Wir-Gefühl auf Zeit benötige.

„In erster Linie einen geschützten Raum“, sagt Prammer. Das bedeute Vertraulichkeit, ein hohes
Maß an Kontinuität der handelnden Personen und Vertrauen. Das brauche Zeit und den ernst gemeinten Versuch, „die Welt des anderen zu verstehen, in seinen Schuhen zu gehen“. Vertrauen könne dann entstehen, wenn man den anderen nicht verletze und es ihm gönne, Erfolge zu feiern. Wichtig sei auch Gelassenheit – gerade wenn es darum geht, Aktionen des anderen zu bewerten. Und sich Probleme einzugestehen – gepaart mit der Zuversicht, sie zu lösen. Und noch etwas: „Es ist günstig, sich Spielregeln zu geben. Sie aufzuschreiben und sichtbar zu machen“, sagt Prammer.
Was sie umfassen können: Szenarien für den Konfliktfall, Umgang mit Konflikten in den hinteren Reihen, die Art, wie Erfolge kommuniziert werden.

Was aber macht das Wir-Gefühl aus? 

Gemeinsame Ziele trotz unterschiedlicher Werte, „die sichtbare Verteidigung des anderen“ – und gemeinsamlachen zu können.
Es umfasst ein Erwartungsmanagement in Richtung der eigenen Leute und es lässt auch unterschiedliche Meinungen zu – auch nach außen. Sonst erzwinge man ja nordkoreanische
Verhältnisse, sagt Prammer. Es wäre ungünstig, alle Differenzen zuzudecken und so zu tun, als haben man alles im Griff. Vielmehr sollte man Zuversicht signalisieren, einen gemeinsamenWeg zu finden. Auch hier gilt die Peak-End-Regel: Zu beachten ist auch der Umgang mit Ideologien bzw. Glaubenssätzen, Gewohnheiten, Expertisen und Erfahrungen in den beiden kooperierenden Organisationen. „Einrahmen und an den Nagel hängen“, empfiehlt Prammer. „Sie sind gut, um zu wissen, wo man herkommt, aber nicht gut, um neue Wege zu gehen.“ Im Neuen liege die Kraft
solcher Kooperationen. „Wenn unterschiedliche Typen zusammenkommen, kann eine kraftvolle Vision entstehen.“ Weil gerade nicht Altbekannt über Altbekanntembrüten. Partnern auf Zeit rät Prammer, schwierige Themen früher als später anzugehen.

Denn es gelte die Peak-End-Regel: In Erinnerung bleiben der Höhepunkt und das Ende. Es geht also auch darum, wie man das Ende einer Arbeitsgemeinschaft gestaltet – ohne dabei zu vergessen, im Finale die eigene Identität sukzessive zu stärken.

Es gilt in der Politik wie in der Wirtschaft: Wer lang verhandelt, ist eher glücklich mit dem Ergebnis. 

Die Presse
Unabhängige Tageszeitung für Österreich
Wien, am 21.12.2019